La prise de décision est un exercice que nous devons pratiquer de façon quasi permanente dans la vie de tous les jours et tout particulièrement dans les fonctions de management et de direction.
Nous allons donc nous focaliser sur la prise de décision en entreprise. Dans les faits, il faudrait parler des types de prises de décision tant les situations peuvent être différentes. Certaines décisions sont organisées quand d’autres s’imposent du fait d’évènements imprévisibles. Certaines sont documentées quand d’autres ne le sont pas ou trop peu. Certaines sont structurantes ou importantes ou peuvent le devenir. Certaines sont factuelles, d’autres pas. Et pourtant, toutes les décisions auront un impact sur l’entreprise et ses résultats.
La question devient donc « comment prendre la bonne décision en toutes circonstances ? » Et, « Que faut-il mettre en œuvre pour y parvenir régulièrement ? »
Mais avant de tenter de répondre à cette question, il parait important de décomposer ce sur quoi repose la prise de décision. En simplifiant, toute décision est fondée sur des informations et sur un traitement de ces informations.
Dans toutes les entreprises, il existe de nombreux exemples de prise de décision structurée et organisée dans le temps pour assurer une certaine maitrise de l’activité.
Les décisions récurrentes structurées et organisées
Dans l’automobile, nous disposons de nombreuses informations et statistiques qui permettent de fonder la plupart des décisions. Selon leurs disponibilités et leurs usages elles vont générer des cycles de réunions pour permettre de formaliser les décisions à prendre.
Typiquement, l’analyse et la prévision des ventes, est un processus bien organisé de reportings quotidiens, puis hebdomadaires ou par de décades tous les 10, 20 et fin de mois, et de réunions mensuelles.
Dans ce type de processus, les informations sont parfaitement identifiées et souvent complètes. Il y a d’un côté les résultats actuels et de l’autre les prévisions futures. Autant les premiers sont avérés et non contestables, autant le marché à court et, plus encore, à moyen et long termes peut réserver quelques surprises liées non pas aux informations mais à leur traitement.
Bien entendu, dans un environnement stable nous avons à notre disposition de nombreux indicateurs qui nous permettent de faire de très bonnes prévisions. Mais l’importance relative accordées à certaines tendances dans le cadre d’une prévision peut, finalement, créer des écarts notoires.
La pondération des variables peut devenir un enjeu de première importance pour faire évoluer une prévision donnée. C’est donc aussi un enjeu pour la prise de décision.
Nous sommes dans un processus de décisions documentées car structurantes pour l’entreprise. Toute erreur d’appréciation, à la hausse comme à la baisse, peut avoir des effets notoires sur l’organisation industrielle, elle-même hyper structurée, sur toute la logistique et jusqu’à l’activité commerciale et après-vente.
Dans ce type de prise de décision, la quantité et la qualité de l’information étant acquises, le traitement de l’information devient la clé.
Le traitement de l’information
Nous sommes partis d’une situation dans laquelle la quantité et la qualité de l’information ont été optimisées.
Il s’agit maintenant de faire le meilleur usage possible de ces informations. Pour cela il est fondamental de systématiquement relier les informations à leur contexte, d’associer certaines informations ensemble pour en mesurer les effets en cas de variation et si c’est pertinent d’en faire des indicateurs de tendance. Enfin, si vous voulez progresser dans cet exercice il vous faudra organiser la traçabilité de ces travaux et les analyser régulièrement pour affiner votre modèle.
Par analogie, l’information « le ciel est bleu » est un constat à un instant précis mais n’est pas une information suffisante pour savoir comment vous habiller. Pour que cette information devienne prédictive il faut lui associer a minima la température et, sans faire un cours de météorologie, avec la vitesse du vent et le degré d’humidité vous commencez à envisager les évolutions possibles dans le temps.
Vous aurez ainsi créé une modélisation de votre activité plus ou moins sophistiquée et que vous pourrez faire évoluer en sélectionnant les informations que vous associerez en fonction de leur pertinence à l’égard des effets mesurés. Comprenant l’impact de ces indicateurs dans leur contexte vous avez à votre disposition un outil de prévision pour vous aider à prendre la bonne décision.
L’imprévisible ?
Mais aucun processus structuré n’est à l’abri d’un facteur externe imprévisible et les crises, dont celle de la COVID, en sont d’excellents exemples. Dans un environnement instable l’exercice de la prévision peut devenir sinon aléatoire pour le moins aventureux et impacter directement sur le mode de prise de décision.
Des crises, il y en toujours eu et il y en aura toujours.
Donc comment prendre la bonne décision quand des pans entiers d’un système d’information qui fondent les décisions, se délitent et ne remplissent plus leur fonction initiale ?
Il n’y a ni recette magique, ni solution idéale. D’aucuns vont évoquer l’expérience, l’intuition, la chance, le pari voire la théorie des jeux pour avancer leurs arguments et tenter de fonder leurs décisions. Certains réussiront à répéter l’exercice avec plus de justesse et de précision quand d’autres n’y parviendront jamais.
D’après certains, « Pour être un bon manager il faut prendre plus de cinq bonnes décisions sur dix, un très bon en prendra 7, et un excellent 8. Au-delà, ça n’existe pas ! ».
Maximiser le nombre de bonnes décisions est en soi peu contestable, mais comment faire pour y parvenir de manière régulière et ceci quel que soit l’environnement.
La solution est à rechercher dans une approche méthodique qui peut se décomposer en deux règles fondamentales : multiplier ses sources et apprendre à les sélectionner en fonction de la situation. Si vous vous reportez au traitement de l’information vous avez ici tout l’intérêt de la traçabilité. En analysant l’historique de vos données au regard du nouvel environnement dans lequel vous opérez vous pouvez retrouver des situations similaires de moindre amplitude qui peuvent vous orienter vers des pistes mieux balisées. Vous serez ainsi en mesure de gérer une approche fondée sur l’ouverture puis la sélectivité car à la fin il faut se positionner donc décider.
Un résumé de l’approche
Cette approche a le mérite d’être souple et évolutive.
Reprenons depuis le début : prendre le maximum de bonnes décision est un idéal qui n’est pas inaccessible. Il doit s’organiser tout d’abord autour de la vision stratégique de l’entreprise. En effet, aucune décision n’est bonne ou mauvaise en soi. Elle ne le devient que dans l’évaluation des résultats qu’elle permet d’obtenir par rapport à l’objectif recherché. Il est donc important de noter les raisons sur lesquelles une décision a été fondée, pour en garder la traçabilité. Cette méthode permettra ensuite d’appréhender les éventuelles évolutions de l’environnement et leur impact. Cette observation permettra d’identifier les informations les plus pertinentes et les plus impactantes pour obtenir les meilleurs résultats possibles dans un contexte lui-même évolutif.
En procédant de cette manière, vous commencerez à identifier progressivement quelles sont les informations sur lesquelles faire porter votre attention. Vous pourrez les associer en groupe qui vous permettront de gagner en prévisibilité. Vous pourrez vérifier votre bonne compréhension de l’impact de vos décisions en faisant des tests et voir si elles provoquent les résultats attendus.
Bien entendu, surtout au début, vous choisirez judicieusement ce que vous testerez pour ne pas prendre de risque inconsidéré. Plus vous vous exercerez plus vous serez en mesure d’affiner votre sens critique en ne vous concentrant que sur les informations essentielles en fonction du contexte dans lequel vous opérez. Cela vous permettra de générer les résultats attendus et de gagner en sûreté dans cet exercice, quel que soit le contexte. Enfin, comme nous opérons dans des environnements multi factoriels, cette méthode vous permettra d’acquérir une bonne maîtrise des résultats quel que soit le contexte.
A appliquer méthodiquement
Malheureusement, toutes les décisions que nous avons à prendre ne sont pas fondées sur des processus structurés et il arrive souvent que nous ayons à nous positionner sans disposer des informations nécessaires à cette prise de décision. Dans ce type de situation le réflexe est souvent de demander aux équipes de rechercher et d’apporter les informations utiles cette prise de décision. Ce faisant, le temps requis, la charge de travail ou les deux, créent plus de problèmes qu’ils n’apportent pas de solution. Là aussi la méthode proposée peut permettre d’avancer vers une prise de décision plus sereine. Il est, en effet, souvent possible de procéder par analogie. Si toutes les situations ne sont pas identiques, elles ont souvent des points communs dont nous pouvons tirer parti et qui permettent de commencer à orienter les demandes d’informations vers celles, qui d’expérience, sont les plus impactantes. Ce faisant, en réduisant le nombre de demandes et le temps nécessaire pour y répondre, vous diminuerez fortement le stress des équipes. Selon le niveau de ces mêmes équipes vous pouvez envisager de leur déléguer tout ou partie de ce process. C’est aussi un excellent moyen de leur faire acquérir l’expérience nécessaire.
Dans ces circonstances, une autre méthode consiste à procrastiner, à donner du temps au temps, mais je vous laisse juge et vous comprendrez aisément que ce n’est pas l’objet de cet article.
Nous avons donc abordé une méthode pour prendre le plus régulièrement possible la bonne décision. En d’autres termes pour s’assurer que notre décision provoque l’impact attendu en termes de résultats. Mais nous avons aussi entrevu que l’utilisation régulière de cette méthode pouvait permettre d’optimiser les résultats obtenus. En effet, à force d’identifier des informations les plus pertinentes et les plus impactantes dans un contexte donné, il est possible d’acquérir une bonne compréhension des effets que nous pouvons produire. Par les tests que nous avons préalablement évoqués, nous avons pu nous assurer des effets produits et nous avons potentiellement pu définir les combinaisons de facteurs les plus importants et les plus impactants en fonction du contexte.
